L’arrivo dell’intelligenza artificiale ha moltiplicato i messaggi sull’importanza del pensiero critico. Se ne parla ovunque, in ogni report, in ogni post, quasi fosse la scoperta del momento. Il World Economic Forum lo mette in un numero: entro il 2030 quasi il 40 per cento delle competenze che oggi consideriamo solide sarà obsoleto, e tra quelle che restano il pensiero critico è indicato come competenza core. Non a caso: più l’intelligenza artificiale entra nel lavoro quotidiano, più serve saperla valutare, non solo usarla. Ne ho parlato anche in un video, se preferisci guardarlo invece di leggerlo.
Per chi si occupa di pensiero critico da anni, come me, c’è una certa soddisfazione in questo interesse improvviso. Penso alle decine di corsi che ho tenuto sul tema, e alle parole che, ogni volta, tornano quando chiedo alle persone cosa significhi per loro pensare in modo critico. Dialettica. Analizzare in modo oggettivo, senza pregiudizi e senza farsi influenzare. Non dare nulla per scontato. Scomporre il problema, analizzarne ogni componente. Mettere il proprio pensiero continuamente in discussione.
Sono risposte vere, e vanno nella direzione giusta, ma non catturano ancora l’essenza del pensiero critico, che per me è quella di porsi in maniera proattiva rispetto a un problema.
E c’è poi una parola che torna più delle altre, oggettività, ed è proprio quella su cui vale la pena fermarsi a guardare con più attenzione. Perché pensare in modo critico, come vedremo, non significa guardare un problema da un punto di vista neutro.
Anzi, è quasi l’opposto.
È, infatti, proprio da qui che vale la pena imparare ad analizzare un problema complesso in azienda, prima di lasciare che lo faccia qualcun altro al posto tuo, umano o intelligenza artificiale che sia.
Ma non voglio svelare tutto subito: andiamo con ordine.
Questa crescita di interesse verso il pensiero critico mi offre una buona occasione per andare oltre le parole giuste dette in aula, verso quello che puoi usare davvero la prossima volta che hai un problema complesso sulla scrivania.
Nella mia esperienza, quando si deve analizzare un problema complesso in azienda, si salta spesso subito alla soluzione. Si dovrebbe invece iniziare da un passo che quasi tutti saltano, perché sembra una perdita di tempo quando la pressione è alta: capire davvero cosa hai davanti. Il metodo che uso si muove in tre fasi, crescita della conoscenza, analisi della conoscenza, sintesi della conoscenza, e ogni fase corregge l’errore tipico di quella prima. Te le racconto una per una.
Se ti riconosci in una più delle altre, non è un caso: è lì che di solito ci si blocca.
Fase 1, crescita della conoscenza
Nell’analizzare un problema complesso in azienda, il primo istinto è arrivare in fretta a una causa qualunque, purché porti verso una soluzione. Ma prima ancora del perché, c’è una domanda che quasi sempre salta.
Di chi è questo problema?
Eccoci al fraintendimento di cui parlavo in apertura. Pensare in modo critico non vuol dire guardare un problema da un punto di vista neutro, oggettivo, senza farsi influenzare da chi lo vive. Vuol dire il contrario: chiedersi di chi è quel problema, cosa vorrebbe ottenere risolvendolo, come si sente quando non ci riesce.
Non è una domanda decorativa. È il punto in cui Skills Evolution Lab affonda le radici nello human-centered design: la qualità di una soluzione dipende da quanto bene hai capito chi vive il problema, non da quanto sei bravo a progettarne una in astratto. E vale a prescindere da dove il problema si trovi: vale per un problema interno, quando una policy viene scritta pensando a chi deve farla rispettare e si dimentica di chi dovrà seguirla ogni giorno, e vale allo stesso modo per un problema esterno, quando un servizio pensato per il cliente viene disegnato guardando ai processi interni invece che a quello che il cliente vive davvero. Il dominio cambia. La domanda sul chi resta identica.
Chiarito il chi, una delle tecniche possibili, tra le tante, per arrivare a una causa vera è quella dei cinque perché, nata nelle linee Toyota, ancora oggi tra le più usate per andare oltre il sintomo. Un caso reale: la produzione di una linea scende del 50 per cento. Perché? Il ritmo è più lento. Perché? L’operatore impiega più tempo a raggiungere il materiale. Perché? Il materiale è stato spostato in un magazzino più lontano. Tre passaggi, a volte cinque, e dal sintomo generico arrivi alla causa concreta.
Ricordo lo stupore di un partecipante a uno dei miei corsi, responsabile di uno dei team di compliance di una banca. Non capiva perché alcune filiali fossero sempre puntuali nell’inoltrare i report, altre mai. Con i cinque perché si è reso conto, per la prima volta, di come richieste continue, e non sempre coordinate tra loro, rendessero la vita difficile alle filiali più piccole, quelle senza le risorse per rispondere in tempo a tutto quello che arrivava dal centro.
‘Ah, è così?! Non ci avevo mai pensato!’ Non era solo sorpresa. Era sollievo. Spero che quella scoperta gli abbia dato uno strumento nuovo per guardare il suo lavoro, non solo per rincorrere le scadenze.
Nell’analizzare un problema complesso in azienda, c’è però una cosa che l’operatore in linea e il responsabile di produzione, di fronte agli stessi numeri, quasi mai vedono allo stesso modo. Perché succede, lo lascio aperto qui: merita uno spazio tutto suo, e ci arriveremo presto.
Fase 2, analisi della conoscenza
Conclusa la fase 1, si passa alla fase 2. Se nella fase 1, nell’analizzare un problema complesso in azienda, il rischio è arrivare troppo presto alle conclusioni, nella fase 2 il rischio cambia aspetto: affogare nei dati, senza riuscire a capire cosa ci stanno davvero raccontando.
Decine di report, migliaia di dati, zero chiarezza in più rispetto a un’ora prima. Tanti dati non fanno un’analisi, anzi a volte si rischia solo la paralisi!
Per questo la fase 2 serve a restringere il campo, non ad allargarlo ulteriormente. Due tecniche che uso spesso insieme, tra le tante possibili: l’idea dominante, che chiede qual è il tema che ricorre nel modo in cui le persone raccontano la situazione, più che nella situazione in sé, e il fattore critico, che chiede quale singola variabile pesi più delle altre. Non tutte le cause hanno lo stesso peso, e nell’analizzare un problema complesso in azienda, trattarle tutte allo stesso livello è uno dei modi più facili per restare bloccati.
Ascoltare bene, qui, conta quanto guardare bene. Non cerchi la risposta giusta da suggerire, cerchi il momento in cui le voci del gruppo iniziano a dire la stessa cosa con parole diverse. Quando succede, il fattore critico era quasi sempre già lì, solo sepolto sotto troppe informazioni.
Fase 3, sintesi della conoscenza
E dopo aver accresciuto la conoscenza e averla analizzata, eccoci arrivati alla terza fase del processo per analizzare un problema complesso in azienda: la sintesi.
Puoi sapere tutto di quel problema. Puoi aver trovato ogni causa, una per una. Ma se poi non sai raccontarlo, spiegarlo con chiarezza a chi ti sta intorno, tutto quel lavoro resta lì, chiuso nella tua testa. Non condivisibile con nessuno.
Attraverso la sintesi rendiamo il pensiero visibile.
Lo strumento che preferisco per rendere condivisibile quello che hai capito è il canvas: una griglia fissa, poche caselle, che ti costringe a scegliere. Tre caselle, per esempio: cosa sappiamo, cosa non sappiamo, cosa stiamo assumendo. Non è un capriccio estetico, è la costrizione dello spazio a fare il lavoro.
Hai presente le mindmap? Le uso anch’io, ma non qui. La mindmap apre, ramifica un’idea in tutte le direzioni: preziosa in fase 1, quando l’obiettivo è ancora allargare. In fase 3 l’obiettivo è l’opposto, restringere, rendere condivisibile, e qui la mindmap rischia di aggiungere rami invece di chiuderli. È lo stesso principio del pensiero convergente del Double Diamond: prima ci si allarga per esplorare, poi ci si restringe per decidere.
C’è anche un motivo più pratico: la stessa griglia, davanti a tutto il team, sposta la conversazione dall’astratto al concreto. Non si discute più di quello che ciascuno ha in testa, si discute di quello che tutti stanno guardando nello stesso momento, sullo stesso schermo. È quella visualizzazione condivisa, più dello strumento in sé, ad accelerare la sintesi.
Credo sia chiaro, adesso, che il pensiero critico, quello vero, non finisce quando hai capito qualcosa. Finisce quando riesci a renderlo visibile e condivisibile con chi lavora con te.
Non si nasce bravi ad analizzare un problema complesso in azienda, ci si allena
Lo so, le tre fasi di cui ti ho appena parlato possono sembrare difficili, se non impossibili, da applicare quando sei dentro una riunione reale, con la pressione del tempo e qualcuno che vuole già una risposta.
Ma ti accorgerai presto che dopo le prime volte che le applichi, il tempo che ci metti si accorcia, e la qualità di quello che trovi si alza. Con l’allenamento impari a non fermarti alla prima causa che trovi, quella più comoda, quella che già basterebbe per chiudere la discussione e passare oltre. Impari a chiederti se dietro non ce ne sia un’altra, più vera, esattamente come nell’esempio dei cinque perché. Serve un po’ di pratica, e va allenata insieme al team, non solo da soli.
Quanto tempo richiede? Non c’è una risposta uguale per tutti: dipende dalla dimensione del problema e da quanto è complesso, può volerci un’ora, può volerci un mese. Quello che però tengo a sottolineare è che sia tempo investito, non tempo perso. Seguire le tre fasi in sequenza riduce il rischio di perdere per strada un elemento rilevante. Saltarle, o farle di corsa, sembra la scorciatoia più veloce, ma il costo del rework, rifare tutto perché la causa individuata non era quella giusta, è quasi sempre più alto del tempo che pensavi di risparmiare. Non sono l’unica a pensarlo: in un’indagine su 106 C-suite executive di 17 paesi, pubblicata su Harvard Business Review, l’85% ha ammesso che la propria azienda è debole nella diagnosi dei problemi, e l’87% ha detto che questa debolezza ha un costo significativo.
Perché, come dico sempre, non si nasce bravi ad analizzare un problema complesso in azienda. È una competenza, e come tutte le competenze si allena.
Le tre fasi sono, in pratica, l’approccio concreto con cui si arriva a formulare con precisione un problema, il primo passo di qualunque processo decisionale serio, prima ancora di generare e scegliere tra soluzioni alternative. Sono anche uno degli elementi del mio processo per prendere decisioni in condizioni di incertezza, di cui parlerò presto. Per ora, questa capacità si allena come le altre competenze umane che Skills Evolution Lab sviluppa con i manager che seguo: non teoria, applicazione su problemi veri, quelli che arrivano il lunedì mattina.
In quale di queste tre fasi ti blocchi più spesso: crescita, analisi o sintesi della conoscenza? Se stai lavorando su questo con il tuo team, prenota una call conoscitiva: mi farebbe piacere capire da dove parti. O scopri Skills Evolution Lab.
