“Il mal di pancia più grosso che sento, soprattutto nella parte operativa, è la gestione della complessità. Da quando abbiamo fatto quell’acquisizione, complessità è diventata la parola che esce in ogni riunione, ogni giorno. Ma è chiaro che c’è bisogno di semplificare, di capire che una soluzione, anche a qualcosa di complesso, si può trovare.”
Me l’ha detto un manager qualche settimana fa, durante una conversazione di lavoro. Non è un caso isolato: è la sintesi di decine di conversazioni simili, fatte con persone diverse, in contesti diversi, dove la parola complessità torna sempre, più e più volte, quasi a voler nominare qualcosa che altrimenti resterebbe senza nome. E dietro quella parola, ripetuta così tante volte, si sente l’impotenza di chi affronta ogni giorno problemi che sembrano quasi impossibili da risolvere, per i quali gli strumenti che hanno sempre funzionato non funzionano più.
Ed è vero che a volte ci si sente sopraffatti. Ma gestire la complessità è, ancora una volta, una questione di metodo. Prima di entrare nel metodo, però, vale la pena fare una distinzione importante.
Complicato o complesso? La differenza che cambia tutto
La difficoltà di affrontare le situazioni che il mondo di oggi, in continuo cambiamento, ci presenta è che tendiamo a viverle in modo quasi impermeabile, continuando ad applicare le soluzioni che funzionavano per i vecchi problemi. È un riflesso comprensibile: quelle soluzioni ci hanno portato fin qui. Ma è anche il motivo per cui, prima o poi, le cose rischiano di sfuggirci di mano. Per capire perché succede, serve una distinzione precisa: quella tra problemi complicati e problemi complessi.
Ne ho scritto in dettaglio in un blog sulla collaborazione in azienda, dove uso l’esempio di un motore e di una libreria da montare: un problema complicato ha molte parti, ma esiste un manuale, un processo noto che porta alla soluzione. Un problema complesso è diverso su due livelli. Il primo: il più delle volte non esiste un manuale perché si tratta di situazioni nuove, senza precedenti a cui appoggiarsi. Il secondo: le molteplici variabili che lo caratterizzano si influenzano a vicenda in modi che non puoi prevedere in anticipo, così che la mossa che risolve una parte del problema ne genera uno nuovo da un’altra parte.
Qui non voglio ripetere quella distinzione. Voglio guardare cosa succede quando la confondiamo. Perché la confondiamo quasi sempre, e non per pigrizia: per abitudine. Abbiamo passato anni a costruire scorciatoie mentali, procedure, playbook, che funzionano benissimo sui problemi complicati. Il rischio è usarle anche quando il problema è un altro. È come portare un martello a una riunione dove serve un compasso: lo strumento è ottimo, il problema è che hai sbagliato attrezzo. Gestire la complessità comincia proprio da qui: riconoscere quando ti serve un attrezzo diverso.
Le scene che riconosci: acquisizioni, mercati, tecnologie che cambiano le regole
Prova a pensare a un’azienda che ha appena attraversato un’acquisizione, come quella di cui parlava il manager nell’introduzione. Arrivano prodotti nuovi, processi nuovi, fornitori nuovi. I reparti che prima si parlavano fanno fatica a trovare un linguaggio comune, perché in realtà stanno lavorando con presupposti diversi, e nessuno lo ha reso esplicito. Non c’è un colpevole. C’è un sistema che si ritrova, tutto d’un tratto, a dover funzionare in un modo nuovo, senza che nessuno avesse ancora scritto il nuovo manuale.
Oppure pensa a un mercato che cambia velocità sotto i tuoi piedi mentre stai ancora eseguendo il piano dell’anno scorso. O a una riorganizzazione che sposta le persone senza spostare, insieme a loro, il modo in cui erano abituate a lavorare.
Anche io ho vissuto molte di queste scene, in un settore che si muove più veloce della media: le telecomunicazioni. Tra noi c’era una battuta ricorrente, un anno lì dentro ne valeva sette, come per i cani. Ironica, finché non ti fermavi a pensare che descriveva esattamente quello che stavamo vivendo.
Il segnale più affidabile che sei davanti a un problema complesso, e non complicato, è proprio questo: provi una soluzione, e la vedi generare un effetto inatteso da un’altra parte, come una mano che preme su un palloncino e lo fa gonfiare dal lato opposto.
E poi c’è l’intelligenza artificiale, che spesso viene raccontata come la causa di tutto questo. Non lo è. È un segnale, uno dei tanti, dello stesso fenomeno: il mondo cambia più in fretta di quanto le nostre strutture riescano a metabolizzare. Secondo il World Economic Forum, entro il 2030 quasi il 40% delle competenze che oggi consideriamo solide sarà diventato obsoleto o profondamente trasformato. Non è l’AI a creare la complessità. È la velocità con cui tutto, l’AI compresa, ci chiede di aggiornare quello che sappiamo fare, e di imparare a gestire la complessità come competenza permanente, non come eccezione.
Perché è proprio qui, davanti a queste scene, che qualcosa dentro di noi si inceppa. E non è debolezza. È biologia.
Perché il cervello va in automatico davanti alla complessità
Il cervello lavora in pilota automatico per la maggior parte del tempo. Non per pigrizia: è una questione di neuroscienze. Ha due priorità sopra tutte le altre, tenerci vivi e risparmiare energia, e la strategia più efficiente per raggiungere entrambe è semplice: ripetere quello che ha già funzionato ieri. Per millenni questa strategia ha funzionato benissimo.
Il problema è che di fronte a un problema complesso, quella stessa efficienza diventa un ostacolo. Il nostro cervello continua ad applicare quello che già conosce, perché non distingue tra una situazione complicata e una complessa: le tratta allo stesso modo, cercando la soluzione che ha già funzionato altre volte, anche quando questa volta le regole del gioco sono cambiate.
Ne parlo più a fondo in un video su YouTube, dove uso l’immagine di un criceto nella ruota. Il criceto ama stare nella ruota: è comoda, prevedibile, gli dà la sensazione di stare andando da qualche parte, anche quando ormai non lo porta più da nessuna parte. Vede la strada laterale che lo farebbe scendere, ma fa fatica a prenderla, perché è sconosciuta, e lo sconosciuto, per il cervello, è sempre più rischioso del conosciuto, anche quando il conosciuto ha smesso di funzionare.
Risolvere un problema complesso richiede esattamente questo: la scelta consapevole di scendere dalla ruota. Non è banale, perché significa rinunciare alla sicurezza di sapere già cosa aspettarsi. Costa energia mentale ed emotiva, prima ancora che tempo, ed è per questo che anche le persone più capaci restano sulla ruota più a lungo di quanto vorrebbero.
Sopra a questo meccanismo se ne aggiunge un secondo, ancora più intimo: la paura di sbagliare. E se prendo quella strada e non funziona? Meglio restare, almeno so cosa aspettarmi.
Ti è mai capitato di sapere esattamente cosa fare, e non riuscire comunque a farlo? Non è mancanza di volontà. È che sapere e agire, di fronte alla complessità, sono due cose diverse, e il cervello si aggrappa a quello che conosce anche quando sa che non basta più.
E questo è il paradosso più scomodo di chi prova a gestire la complessità: la consapevolezza non basta.
Quattro cose concrete per iniziare a gestire la complessità
Se scendere dalla ruota richiede una scelta consapevole, la domanda diventa: con che spirito si scende? Con la curiosità di chi esplora un territorio nuovo, non con l’ansia di chi deve già avere la mappa in tasca. È probabilmente il tratto in cui mi riconosco di più: quella curiosità che mi ha sempre spinto a fare domande anche su cose che molti davano per scontate, perché la prima impressione non mi bastava mai. Chi esplora, quella mappa la costruisce mentre cammina. E costruirla richiede tempo: non è un percorso lineare, si incontrano vicoli ciechi, strade che sembravano promettenti e non portano da nessuna parte. Non è un fallimento. È la fase in cui si impara davvero cosa si ha davanti, prima ancora di iniziare a risolverlo. Con questo spirito, ci sono quattro mosse che fanno davvero la differenza.
La prima è formulare bene il problema. La reazione più comune di fronte a una sfida è correre subito verso una soluzione. Il rischio è risolvere in fretta il problema sbagliato, il sintomo invece della causa. Una frase spesso attribuita a Einstein, anche se la sua origine è incerta, dice che se avesse un’ora per salvare il mondo, ne passerebbe cinquantacinque a definire il problema e solo cinque a trovare la soluzione. Che sia davvero sua o no, il principio regge: più tempo investi a capire cosa stai davvero cercando di risolvere, meno tempo, e meno soldi, sprechi dopo per rincorrere rimedi che curano solo la superficie. Pensa al direttore di un parco divertimenti che riceve lamentele sulle code troppo lunghe. La reazione istintiva è ingrandire le attrazioni, un investimento di mesi. Ma se si ferma a osservare e ad ascoltare i visitatori, scopre che il problema non è la lunghezza della fila in sé: è l’incertezza sul tempo di attesa, e la fatica di gestire i bambini mentre si aspetta. Da lì nascono soluzioni molto più semplici ed economiche, cartelli con i tempi stimati, prenotazioni per fascia oraria. Nessuna richiede mesi di lavoro. Tutte nascono da una domanda fatta nel modo giusto, prima ancora che da una soluzione.
La seconda è coinvolgere le persone giuste. Un problema complesso attraversa funzioni diverse, e la tentazione è portarlo avanti con chi hai già intorno al tavolo, le facce conosciute, quelle con cui è più comodo lavorare. Ma chi è davvero impattato da questa decisione? Chi ha il potere di bloccarla anche senza dirlo apertamente? Chi, al contrario, potrebbe abilitarla se solo venisse coinvolto prima? Una mappa degli stakeholder, anche fatta in modo semplice, su un foglio, in venti minuti, ti evita di scoprire tre mesi dopo che la persona decisiva non era mai stata seduta al tavolo.
La terza è valutare soluzioni alternative prima di scegliere. Una volta formulato bene il problema, la tentazione è affezionarsi alla prima idea che sembra funzionare. Ma la prima idea raramente è la migliore: è solo la più disponibile, quella che il cervello recupera più in fretta dai suoi automatismi. Prima di decidere, vale la pena generare più opzioni, anche imperfette, e metterle a confronto. Non per rallentare la decisione, ma per essere sicuri di star scegliendo, invece di limitarsi ad accettare la prima cosa passata davanti.
La quarta è sperimentare invece di decidere una volta per tutte. Di fronte alla complessità, la tentazione è aspettare di avere tutte le informazioni prima di muoversi, come se bastasse pensare ancora un po’ per vedere chiaro. Ma le informazioni complete, per definizione, non esistono quando le variabili interagiscono in modi imprevedibili. Un piccolo esperimento, con un perimetro chiaro e un tempo definito, ti dà un dato reale al posto di un’ipotesi. E se non funziona, non hai fallito: hai imparato qualcosa che prima non sapevi, e puoi sempre tornare indietro, perché un esperimento piccolo, a differenza di una decisione grande, si può sempre disfare.
Nessuna di queste quattro cose richiede più coraggio del solito. Richiedono metodo. Non è un caso che questi quattro passaggi siano lo scheletro del Creative Problem Solving, il metodo pratico che uso con i team, costruito a partire dal Design Thinking, di cui ho scritto parlando di come aiuta a navigare un mondo VUCA: volatile, incerto, complesso, ambiguo, esattamente le condizioni in cui questi passaggi diventano necessari.
Ma anche il metodo migliore, applicato da soli, si scontra con un limite. E quel limite ha a che fare con chi guida, non con chi esegue.
Il ruolo del leader quando i problemi non hanno un manuale
Quando l’ultima volta un problema complesso è arrivato sulla tua scrivania, cosa hai offerto al tuo team: una risposta, o uno spazio per trovarla?
Di fronte a un problema complicato, il ruolo di chi guida è avere la risposta giusta, o sapere chi ce l’ha. Di fronte a un problema complesso, quel ruolo deve cambiare natura, perché nessuno, per quanto in alto nella gerarchia, anzi proprio perché è in alto, e quindi più lontano dal punto in cui il problema si manifesta ogni giorno, può avere da solo tutta la conoscenza necessaria per risolverlo. Non è più chi ha le risposte. È chi crea le condizioni perché le risposte emergano dal gruppo, anche quando lui stesso non le ha ancora. A volte significa una cosa molto semplice: fare una domanda e poi restare in silenzio qualche secondo in più del solito, lasciando che sia quel silenzio, non la tua voce, a invitare qualcun altro a parlare.
Questo è esattamente il territorio in cui lavoro con i manager attraverso Skills Evolution Lab, il framework che ho costruito perché le competenze umane, non le procedure, sono quello che ci permette di muoverci dentro un problema senza manuale. L’Adaptive Mindset è la base: la disponibilità a mettere in discussione le proprie certezze prima ancora di agire. Le 4C, Cambiamento, Creatività, Cooperazione, Pensiero Critico, sono le competenze operative che quella base rende possibili.
Ne ho scritto anche a proposito di human-centric leadership, uno stile che parte da una domanda semplice quanto rivoluzionaria, “come posso aiutarvi?”, invece che dall’annuncio di soluzioni già pronte. È lo stesso spostamento di cui parliamo qui: dal leader che deve sapere, al leader che fa spazio perché la conoscenza emerga da chi il problema lo vive ogni giorno.
Non è una questione di essere più bravi. È una questione di allenare competenze che, davanti alla complessità, valgono più di qualunque procedura.
La complessità non si elimina, si impara ad attraversarla
Non è una frase consolatoria, è un modo diverso di gestire la complessità: smettere di cercare il manuale che non esiste, e cominciare a costruire la capacità di muoversi anche senza. Chi lo fa oggi, per il proprio team o per sé stesso, si sta costruendo un vantaggio che vale più di qualunque competenza tecnica: la capacità di continuare a funzionare bene quando il terreno cambia, qualunque forma prenda il prossimo cambiamento.
E tu, da dove parti?
Se stai cercando di gestire la complessità nel tuo team, non aspettare che il prossimo problema si areni nello stesso punto dei precedenti. Scopri Skills Evolution Lab o prenota una call conoscitiva: mi farebbe piacere capire da dove parti.
