Ecco un nuovo blog della serie “E se fosse un film”. Questo nuovo articolo è ispirato a uno degli argomenti più caldi nel panorama gestionale: la leadership e cosa significa essere un leader nel contesto odierno.
In particolare, vorrei parlare di un tipo specifico di leadership che ho chiamato “Human-centric Leadership”. Per me, questo tipo di leadership è perfettamente rappresentato nelle storie del serie a sfondo medico “New Amsterdam”, la cui stagione 1 è attualmente in streaming su Netflix in Italia.
La serie New Amsterdam prende il nome dall’ospedale in cui si svolge. Come apprendiamo all’inizio dell’episodio pilota, il New Amsterdam Hospital è il primo ospedale pubblico negli Stati Uniti; il primo taglio cesareo in assoluto è stato eseguito lì. New Amsterdam ha la sua scuola, la Corte di giustizia e persino una propria prigione: una città nella città che non dorme mai.
Il personaggio principale della serie è il dottor Max Goodwin. Max è stato recentemente nominato direttore medico dell’ospedale. In precedenza, era stato in un ospedale a Chinatown, le cui operazione aveva totalmente ribaltato, migliorandone i risultati.
E Max è il protagonista anche di questo blog perché, sin dalla sua comparsa nei primi minuti dell’episodio pilota, mostra caratteristiche e tratti che lo rendono una vera e propria mosca bianca nel panorama medico tradizionale:
-Si comporta in maniera inaspettata e non conforme agli standard
-Il suo stile di leadership è completamente diverso da tutto ciò che le persone dell’ospedale hanno conosciuto finora.
-E metterà in moto una trasformazione che nessuno si aspettava
Max incarna quello che io chiamo lo stile “Human-centric Leadership”, ovvero un tipo di leadership che porta le persone, i loro bisogni e le loro motivazioni al centro della loro azione. In tal modo, riesce a trasformare profondamente l’organizzazione e le sue capacità di innovazione.
Prima di approfondire la storia di Max e il suo Human-centric Leadership, fermiamoci per qualche minuto a riflettere sul concetto di leadership.
Cos’è la leadership?
Se volessi cercare su Google la parola leadership (come ho fatto io prima di scrivere questo blog!), otterreste più di 700 milioni di risultati! Se volessi fare ricerche ulteriori, scopriresti tanti concetti e definizioni diversi.
Guardando e leggendo in modo più approfondito, ho trovato la seguente definizione ulteriormente pertinente e utile per spiegare chi è (e deve essere) un leader nel contesto odierno.
La leadership è
“voler fare qualcosa di nuovo e migliore, e convincere gli altri ad andare avanti”.
Questa definizione sottolinea che i leader sono lì per migliorare le cose (business, processi, attività), non per il gusto di essere lì e mantenere lo status quo. E non è leadership se il resto dell’organizzazione rimane indietro e non segue.
Nella sua semplicità, questa definizione di leadership sottolinea due fatti critici: il miglioramento di qualcosa e il rapporto tra il leader e le altre persone nell’organizzazione.
Ed è il secondo aspetto che mi interessa particolarmente.
Questa definizione rende evidente che la leadership non avviene nel vuoto, ma la leadership esiste se gli altri seguono il leader. Quindi, la relazione tra il leader e gli stakeholder dell’organizzazione è fondamentale per il successo.
Questa definizione offre poco spazio all’eroe che da solo può cambiare il destino di un’organizzazione solo grazie al carisma e alla propria visione ispiratrice. Questa definizione richiede al leader di stabilire relazioni più profonde con i suoi colleghi e stakeholder.
Avendo questo chiaro, possiamo apprezzare meglio il tipo di leadership che il dottor Max Goodwin offre a New Amsterdam: Human-centric Leadership
Quindi andiamo avanti!
Benvenuti a New Amsterdam!
La Human-centric Leadership a New Amsterdam
La Human-centric Leadership arricchisce il concetto di leadership, che ho esplorato sopra, soffermandosi sul “come”, cioè la mentalità e gli approcci che gli human-centric leader usano nella loro attività.
Ho identificato diversi tratti che rendono Max Goodwin un perfetto esempio di “Human-centric Leadership “.
Tratto # 1 – Uno di loro!
La prima cosa che distingue Max da qualsiasi altro Direttore Medico è che indossa l’abbigliamento chirurgico e il camice.
Tutti lo notano subito: indossa un camice e non una cravatta e un abito: così insolito!
Questo potrebbe essere visto come una cosa di minore importanza, ma dice molto di chi è Max Goodwin e della sua filosofia. Dice che è un medico ed è lì per prendersi cura dei pazienti, anche dalla sua posizione di Direttore Medico.
È un simbolo dei suoi valori e di ciò che è importante per lui (pazienti!).
Accorcia la distanza tra lui e i pazienti e tra lui e gli altri medici dell’ospedale.
Dice anche che è pronto a sporcarsi le mani; non passerà il suo tempo seduto in un ufficio circondato da scartoffie. Non vuole essere visto come un essere superiore ma uno dei medici che si prendono cura dei pazienti: sono lì insieme per uno scopo più alto.
Quante cose puoi dire un semplice camice!!
Dal mio punto di vista della leadership, quanto segue è fondamentale: i leader sono pienamente operativi; sono vicini al resto dell’organizzazione per assicurare migliori relazioni interpersonali e creare un clima di fiducia reciproca. Questo aiuta a rafforzare l’organizzazione e le consente di navigare meglio il mondo VUCA in cui viviamo. Ho sperimentato il valore di avere un tale tipo di capo nella mia vita professionale ed è stato essenziale per la mia crescita come persona e manager.
Tratto n. 2 – Prima i pazienti (le persone)!
Il primo incontro di Max con i medici dell’ospedale non potrebbe essere più disorientante. Dopo aver raccontato la storia del perché si sente così legato all’ospedale, ha licenziato l’intero reparto di chirurgia cardiotoracica. Il motivo per farlo viene subito offerto: i chirurghi hanno privilegiato, negli anni, la fatturazione di interventi chirurgici non necessari a pazienti ignari. Agli occhi di Max Goodwin, non potrebbe esserci peccato peggiore. Per Max, i pazienti vengono sempre al primo posto. La loro salute, il loro benessere hanno la priorità anche sul denaro e sul profitto.
Siamo tutti consapevoli delle enormi pressioni esercitate sulla sostenibilità finanziaria dei sistemi sanitari, in particolare negli Stati Uniti, dove le assicurazioni private svolgono un ruolo cruciale. Ma Max è irremovibile, e lo dimostra in ogni singolo episodio, dove cerca sempre di trovare soluzioni che si adattino alle esigenze dei pazienti anche oltre i costi.
Per Max, la “centralità del paziente – patient centricity” è un mantra che guida le sue azioni ogni giorno.
Oltre a questo, rendendo molto chiari il suo scopo e i suoi valori, offre anche un percorso chiaro per coloro che lavorano con lui.
La centralità del paziente può essere facilmente tradotta in altri settori come “centralità del cliente – customer centricity” o, più in generale, “centralità della persona – human-centricity”, che è al centro degli approcci di progettazione human-centered e del Design Thinking.
Per una Design Thinker come me, l’approccio human-centered di Max non poteva essere ignorato!
La human-centricity è un tratto cruciale di ciò che dovrebbe essere un leader moderno. La human centricity significa vedere una persona nel suo insieme. Questo aiuta a costruire una profonda conoscenza sia dei clienti che dei colleghi, da cui possono scaturire crescita e innovazione reali.
In un mondo in cui tutti cercano un’esperienza più personalizzata e su misura, la human-centricity è la chiave per produrre i beni e i servizi di cui le persone hanno bisogno e desiderano poiché crea il giusto livello di apertura nell’organizzazione che le consente di catturare.
La human-centricity crea organizzazioni più aperte, pronte a cogliere le tendenze provenienti dall’esterno. Queste organizzazioni saranno preparate ad affrontare le sfide dal mondo di oggi.
Tratto n. 3 – Fa tante domande
Questo è probabilmente uno dei tratti che apprezzo di più nel personaggio di Max Goodwin. E ancora una volta, é un tratto che emerge da subito. Siamo tutti abituati ai nuovi leader appena nominati che alla loro prima apparizione “pubblica” annunciano i loro grandi progetti e le cose che vogliono fare. Perché loro sanno cosa bisogna fare!!
Bene, Max mostra ai suoi colleghi dottori un percorso diverso. Dopo aver spiegato la sua posizione (i pazienti prima di tutto!), mischia le carte in tavola ponendo una semplice domanda: “Come posso aiutarvi?”.
All’inizio, i Dirigenti dei diversi dipartimenti tacciono, non sapendo cosa significhi questa domanda. E poi trovano un po ‘di coraggio e uno ad uno mettono sul tavolo le loro esigenze e idee (cibo sano per i pazienti, un modo diverso di organizzare il lavoro in Pronto Soccorso ecc.) E Max risponde forte e chiaro “Sì!! “.
Fare domande (giuste) è, per me, una delle qualità più critiche del leader del XXI secolo. I leader tradizionali sono lì per impartire conoscenza e saggezza.
Ma è questo ciò di cui abbiamo bisogno nel mondo di oggi?
Non credo proprio!
Il mondo di oggi cambia a un ritmo così rapido e ogni secondo viene creata nuova conoscenza. Trovo molto difficile che una sola persona, anche con grande esperienza e competenza, possa avere tutte le risposte.
Oggi abbiamo bisogno di leader completamente diversi, di leader che chiedano umilmente ai loro colleghi di cosa hanno bisogno per avere successo. In questo modo, possono sfruttare l’incredibile conoscenza già presente nell’organizzazione, sfruttare l’intelligenza collettiva e quindi lavorare per rimuovere tutti gli ostacoli.
Tratto # 4 – Mostra vulnerabilità
Questo tratto emerge durante una situazione molto critica in cui viene a trovarsi l’ospedale:
Il New Amsterdam è, infatti, sull’orlo del caos.
Nel 4°episodio della stagione 1, i casi vengono diretti verso di loro a causa della chiusura del Pronto Soccorso di un altro ospedale della zona. Quando la notizia dell’indisponibilità arriva a New Amsterdam, Max prende una decisione coraggiosa: New Amsterdam accetterà tutti i casi che arriveranno. Gli altri ospedali sono troppo lontani e le persone potrebbero morire sulle ambulanze. La decisione viene presa in mezzo a un team dubbioso di medici che consigliano una linea di condotta diversa.
Presto la situazione diventa a malapena gestibile e tutti i reparti ospedalieri sono sotto pressione estrema.
Sull’orlo del baratro, Max convoca una riunione con i suoi colleghi e dice: “ho sbagliato! So di aver commesso un errore, ora, per favore, aiutami a risolvere la situazione”.
Molti leader e scommetto che tutti ne conosciamo almeno uno, avrebbero semplicemente chiesto ad altri di risolvere il problema. Avrebbero creato un “comitato di crisi” e forse avrebbero anche cercato di trovare qualcuno da incolpare.
Max agisce diversamente. Ammette il suo errore e se ne assume la responsabilità e, mostrando la sua vulnerabilità, dà il tono al tipo di relazione che vuole con i suoi colleghi medici. Presentandosi, dice: “Hey! Sono umano, posso sbagliare! Posso fallire! Potete aiutarmi adesso?” E ribadisce così la sua umanità.
La vulnerabilità è una delle abilità critiche che i manager moderni dovrebbero padroneggiare. Aiuta a creare una connessione con gli altri, aiuta a costruire la fiducia e getta le basi per una fruttuosa collaborazione. Il lavoro di Brené Brown sull’argomento non deve assolutamente mancare tra le letture del leader che vuole prosperare nel mondo moderno!
Tratto # 5 – Ispira le persone con lo storytelling
L’uso dello storytelling da parte di Max è magistrale!
Già nel primo episodio ne dà un’ottima prova. Al primo incontro con i medici racconta la sua storia che lo lega profondamente all’ospedale.
A quel tempo, a soli 9 anni, sua sorella morì in ospedale per un’infezione contratta proprio lì. Qualcosa che sarebbe potuto essere evitato e Max ha lavorato tutta la vita per evitare che accadesse a qualcun altro. Le reazioni dei dottori sono significative: i loro volti mostrano quanto siano toccati da questa storia.
C’è un’altra occasione, nell’episodio 17 della prima stagione, in cui Max usa il potere della storytelling.
La più grande tempesta di neve degli ultimi 30 anni sta arrivando a New York. L’ospedale sta scoppiando. La gente arriva anche solo per cercare rifugio dal tempo inclemente. Un’interruzione di corrente peggiora ulteriormente la situazione: immagina diverse centinaia di persone costrette a ravvicinarsi in un ospedale senza luce e senza riscaldamento!! Ma i pazienti delle sale operatorie stanno peggio: soprattutto uno che ha ferite gravi e ha bisogno di sangue. E la banca del sangue non è accessibile.
Ed è ancora Max a prendere in mano il gioco e in un discorso molto stimolante, invita le persone che affollano nervosamente i corridoi dell’ospedale a pensare a cosa vogliono fare di quella notte.
“In pochi anni”, dice alla folla, “potrete pensare a questa notte come a una notte in cui eravate affamati e annoiati o a una in cui vi siete dati dati da fare e avete aiutato qualcuno bisognoso”.
Inutile dire che ha trovato diversi volontari che hanno potuto donare il loro sangue al paziente sottoposto a intervento chirurgico.
L’uso dello storytelling è un’altra abilità chiave che caratterizza la human-centric leadership. Lo storytelling è un potente strumento per migliorare la qualità della comunicazione all’interno di qualsiasi organizzazione. Quando si racconta una storia, si crea una profonda connessione empatica tra l’ascoltatore e il narratore, che consente al messaggio di passare in modo più efficace.
D’altra parte, l’ascoltatore è un partecipante attivo nella narrazione.
I narratori e gli ascoltatori vivono in uno spazio condiviso in cui le loro reazioni ed emozioni si alimentano e si supportano a vicenda.
Questo concetto è molto ben presentato da Stephen Denning, uno dei padri dello storytelling organizzativo, cioè lo storytelling all’interno di un’organizzazione. Introduce l’idea del “leader interattivo”, che, tra gli altri, usa lo storytelling per persuadere un’idea, per condividere una visione o per comunicare i propri valori. Tutte cose in cui il nostro Max Goodwin è un vero maestro!
Tratto # 6 – Reinventa il compromesso tra benessere e costi delle persone.
Insieme al mantra “Il paziente prima di tutto!”, per me, questa è la seconda qualità più importante che emerge da New Amsterdam.
In diverse occasioni, Max sembra non giocare secondo le regole e trova le soluzioni più insolite a un problema.
Per evitare la bancarotta a pazienti che non possono pagare le spese ospedaliere (un problema piuttosto critico negli Stati Uniti), propone ai pazienti una sorta di baratto. Lavoreranno per l’ospedale per ripagare le loro fatture
In un altro episodio, costruisce una clinica nella periferia di Brooklyn per provvedere alla salute e al benessere della sua popolazione semplicemente reindirizzando i dipendenti dell’ospedale che sembrano avere lavori obsoleti e che verrebbero licenziati in assenza di soluzioni alternative.
In entrambi i casi, mostra una creatività che va oltre gli approcci più tradizionali. Eppure, soprattutto, mostra come il benessere delle persone e i costi non rappresentino necessariamente due scelte alterantive e che possano essere perseguiti e raggiunti insieme.
La vita aziendale è tradizionalmente piena di compromessi: tra soddisfazione del cliente e costi, tra soddisfazione dei dipendenti e costi. In altre parole, efficienza e personalizzazione sono sempre in costante tensione tra loro. La percezione comune è che se un’organizzazione vuole rendere più felici i propri clienti (il che potrebbe significare un prodotto migliore, un’esperienza più personalizzata), questo costerà di più!
Ma è davvero così?
Max dimostra che si sbaglia!
Max utilizza un approccio human-centered che gli consente di andare oltre la facciata e si immerge profondamente nell’esperienza dei suoi pazienti e degli stakeholders e gli consentirà di trovare soluzioni originali e innovative che risolvono un problema e sono redditizie. Un vero esempio di quanto possa essere potente la human-centricity
Tratto # 7 – Instaura relazioni personali
Questo è un altro tratto interessante della human-centric leadership.
Il comportamento innovativo di Max non si ferma nell’indossare abbigliamento chirurgico e il camice, ma va oltre.
Non lo vedi mai seduto alla scrivania del suo ufficio. È sempre in giro per l’ospedale, parla con le persone e chiede il loro contributo. Lo si può trovare al pronto soccorso mentre cura un paziente o parla con i custodi per capire le ragioni di un problema o di una sfida.
Cerca di costruire un rapporto diverso con le persone con cui lavora: uno basato sulla fiducia e sul rispetto reciproco.
E come lo costruisce?
Inizia parlando la “lingua” dei suoi colleghi. È normale trovarlo nello spogliatoio dei custodi che parla loro in spagnolo. Non li incontra in una sala riunioni asettica, ma va da loro!
Costruire la fiducia è qualcosa di cui ho scritto molto e “parlare la lingua” letteralmente ma soprattutto figurativamente è il primo passo per costruire un rapporto di fiducia.
Max è anche una persona molto empatica, il che favorisce anche una connessione più stretta con le altre persone.
L’empatia è una skill cruciale per il leader nel mondo moderno. L’empatia aiuta a vedere il mondo attraverso gli occhi di qualcun altro. Apre il punto di vista e aiuta a migliorare la qualità della comunicazione e rende una persona più capace di cogliere i segnali e gli stimoli provenienti dal mondo esterno.
Vulnerabilità, relazioni personali, empatia: tutto ciò contribuisce alla sicurezza psicologica dell’organizzazione dove le persone si sentono libere di non essere d’accordo, parlare e fare il possibile per soddisfare le esigenze dei clienti / stakeholder.
Alla fine, le persone e l’organizzazione diventano più resilienti, innovative e di successo.
Credo che ora sia chiaro cos’è la Human-centric Leadership!
Ma quali sono i vantaggi della Human-centric Leadership?
Esploriamoli!
Perchè abbiamo bisogno della Human-centric Leadership?
La Human-centric Leadership non è solo un’altra definizione di leadership: porta diversi vantaggi all’organizzazione che la sviluppa.
Vediamo!
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Uomo contro macchina: 1-0
Le tecnologie in rapido sviluppo probabilmente renderanno ridondanti molte delle attività puramente transazionali di oggi.
In questo mondo, saràf ondamentale avere leader che aiutano a dare un senso al contesto sfruttando le skills di Human-centered Leadership rispetto a leader che possiedono la conoscenza.
La conoscenza in sé non sarà un valore, poiché tutti possono accedere alle informazioni.
I leader human-centered supporteranno il sense-making dell’organizzazione. Le skills di Human-centric Leadership migliorano la capacità delle persone di elaborare il modo in cui le informazioni si applicano a un contesto particolare. E in relazione a compiti complessi, creano il contesto per un dialogo completamente aperto e supportano la scelta di un processo decisionale appropriato.
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Un incontro di menti
Ogni persona all’interno di un’organizzazione ha una conoscenza specifica dell’organizzazione stessa e del mondo esterno. In un certo senso, tutte le persone nell’organizzazione sono leader nelle loro aree. In un ambiente sempre più globale e complesso, questi leader devono essere in grado di chiedere informazioni e aiuto gli uni dagli altri in qualsiasi momento, assicurandosi che non manchi nulla e che tutto funzioni bene.
La Human-centric leadership promuove questo tipo di relazione da leader a leader e quindi è influente nell’assicurare la collaborazione all’interno dell’organizzazione.
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Innovazione e agilità
Clienti e dipendenti sono sempre più informati e desiderano un’esperienza più personalizzata quando interagiscono con i loro datori di lavoro e fornitori. La personalizzazione dell’esperienza sia per i clienti che per i dipendenti richiede un approccio diverso alla gestione delle persone e all’innovazione dei prodotti. I leader human-centered, che mantengono una comunicazione libera all’interno dell’organizzazione e dall’organizzazione al mercato, rafforzano la loro organizzazione e la aiutano a fronteggiare meglio le richieste provenienti da questo mondo in cambiamento.
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Inclusività e resilienza
Una Human-centered Leadership che si basa su relazioni aperte e di fiducia piuttosto che su catene di comando, riesce a superare i limiti della gerarchia delle organizzazioni tradizionali combinando una varietà di competenze e personalità. L’organizzazione diventa così più fluida, grazie all’ abbattimento delle barriere interne rappresentate da silos funzionali. L’organizzazione diventa quindi robusta e resistente.
Le organizzazioni diventano anche più diversificate e inclusive: tutte le voci vengono ascoltate e partecipano attivamente al processo decisionale, grazie agli approcci collaborativi della Human-centric Leadership!
Sei pronto per iniziare il tuo viaggio verso una Human-centric Leadership?
Ed ecco una clip:
Il marchio “New Amsterdam” e le relative immagini sono di esclusiva proprietà della NBC
